[语音]2017.05.03 决策《三招告别“选择障碍症”》
罗胖微信语音https://piccdn.luojilab.com/store-pc/audio/201705/1493701616318.mp3决策关键词决策。做决策这件事儿之所以很难并不是因为搞不清楚选择的利弊，真正难的是摆脱两个因素的干扰。第一呢，是你会有大量的存量包袱，比如说你的习惯你的既得利益等等。那第二个因素呢，是各种情绪，比如说焦虑啊，厌恶啊等等。所以做一个重大的决策，有一个很巧妙的心法啊，就是要想办法启动一种叫旁观者的心态。比如说你假设这件事发生在你朋友身上，你给他出主意，你是支持还是反对。再比如说你假设是十年后的你给现在的你提建议。再比如说不仅想选择哪个好处大，也可以反过来想想啊，放弃哪个选择你比较不舍得。这些方法的目的都是让你抽离出来，摆脱存量因素和情绪因素的影响。今天您往下拖，给你看万维刚老师帮你整理的做决策的三个窍门儿。决策。https://piccdn.luojilab.com/store-pc/image/201705/1493732266364.jpg@179w_2e_1l_1an.src
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https://piccdn.luojilab.com/store-pc/audio/201705/1493714822590.mp3成大事者怎么才能不纠结 |《精英日课》
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上周我给儿子买了三本书，先看哪一本呢？他把三本书都摆在地上，一边念一首咒语一样的儿歌，一边用手指轮流指向三本书，咒语念完，手指停在一本书上，他就选这本书。这当然不是科学决策法，但是这个办法也有个好处，就是他一点都不纠结，选中哪个就是哪个，然后坚决执行。这段时间，我都在用希斯兄弟《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》这本书来说“决策科学”。
https://piccdn.luojilab.com/store-pc/image/201705/1493709892454.png@323w_181h_2e_1an.src.webp真实的决策，往往都是充满纠结的。决策，就是要在看起来各有优点和缺点，没有明显好坏差异的几个选项中做出选择。罗辑思维出过一本书叫《成大事者不纠结》，那面对重大选择怎么才能不纠结呢？希斯兄弟给了三个办法。
第一招：设立反对派1. 感情用事，有时源于过度自信上周咱们《精英日课》有位读者叫李振鹏，本来有个体制内的稳定工作，但是特别想去深圳发展。他使用富兰克林“道德算数”的方法，列举了各种不去的理由，但是感到“一万个坏处都敌不过一个‘想’字”。我很钦佩和赞成这个冒险精神，但这是一个不科学的决策方法，有点感情用事。当我们特别想干一件事的时候，我们会产生“确认偏误”，就是只能听得进去正面的意见，听不进去反面的意见了。这往往是过度自信的结果。举一个例子，大公司的CEO，特别喜欢收购别人的公司，而且经常给一个明显高于市场价的收购价。事实上，历史上那些收购的案例，最后的结果很多都不好。比如说著名的惠普收购康柏，还有这几年Yahoo收购的一系列大大小小的公司。那CEO们为什么这么热衷于收购公司呢？我们之前讲过的《独裁者手册》这本书，说这是因为收购公司可以扩大CEO的个人权势，对公司并无好处。而希斯兄弟说，这在很大程度上也是因为CEO的傲慢。你想想，假设你有个做得很好的公司，近年来在市场上很有名气 —— 而我财大气粗，根本不跟你竞争，我直接收购你的公司。我给你一个你不可能拒绝的offer，这简直就是攻城略地，这种心理上的满足感，实在太吸引人了 —— 更何况花的还是公司的钱。有研究者做过一个统计，说主流媒体上每多一篇吹捧这个CEO的报道，这个CEO收购下一个公司的时候，就愿意多付4.8%的溢价。比如你的公司值1亿美元，现在有个大公司可能要收购你的公司，那你赶紧找记者，发表一篇吹捧这个大公司的CEO的文章 —— 然后他愿意出的收购价就能增加480万美元。
2. 蓝军部队：奉命唱“反调”这就是当你特别想干一件事的时候，尤其是如果这件事能给你带来感情上的回报，你就可能一意孤行。那怎么才能阻止这些被荣誉冲昏了头脑的CEO呢？这就必须建立反对派。上次咱们说过的那本《巨人的工具》中，有个风险投资公司提供了一条经验：每个决定，都要特别设立反对派。作为反对派，哪怕你心里支持这笔投资，你在开会的时候也要想方设法列举反对的理由。如果听过所有反对理由之后，你们还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。希斯兄弟说，现在绝大多数公司的战略决策过程中，是没有正式的反对派的，这就好比说法庭审判只有检察官没有辩护律师。一个好办法是每次讨论决策之前，专门制定一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。这个好处是既然他是奉命反对，讨论起来大家就不会觉得他是在反对我这个人，是对事不对人。我们一般的个人决策是不是也需要“蓝军”呢？找几个朋友提提反对意见，帮你用理智战胜情感，用现在流行的说法叫“求骂醒”。
第二招：从远处旁观1. 10/10/10法则做选择时候的很多纠结，其实是各种复杂情绪在影响你的判断。“旁观者清”，其实就是因为旁观者没有你那么多复杂情绪，往往能做出更理性的判断。可是我们也不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是我们自己。那么最好的办法，就是把自己想象成一个旁观者。希斯兄弟介绍了一个特别好的旁观技术，叫“ 10/10/10法则 ”。这个方法要求你从三个时间尺度去考虑一个问题：
[*]10分钟之后，你会对这个决定作何感想？
[*]10个月之后，你会作何感想？
[*]10年之后，你又会作何感想？
2. 安妮要不要给卡尔表白一起来看个例子。有个青年女性叫安妮，她有个男朋友叫卡尔。两人正式交往已经九个月了，安妮对卡尔非常满意，想要赶紧结婚生孩子，但是卡尔的态度不明朗。两人相处以来，还没有谁说过“我爱你”这句决定性的话。这个周末，安妮和卡尔要一起出去度假，安妮认为这是一个摊牌的机会。但是安妮有点拿不定主意，有点紧张，有点害怕，特别是担心如果卡尔拒绝。于是就请希斯兄弟帮忙。希斯兄弟判断，安妮现在的纠结，完全是短期情绪的作用，而“10/10/10法则”最适合克服短期情绪。希斯兄弟就让安妮考虑，如果跟卡尔表白，自己10分钟、10个月和10年之后会怎么看待这次的决定。安妮说，10分钟之后，我会很紧张，但是我也会很自豪自己说了。10个月之后，就算被卡尔拒绝了，我大概也不会后悔。10年之后，这次表白可能根本就不是个事儿，或者那时候我跟卡尔生活在一起，或者我跟别人生活在一起。这么一分析，结论当然是向卡尔摊牌。这其实就是一种旁观者思维，站在一个远距离考虑问题，所有短期的情绪，什么害怕、紧张，可能就都不重要了。
3. 旁观者思维：自我代入和第二语言另一个使用旁观者思维的办法是，当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议？我前段时间还看到过一个研究，说如果用第二语言，也就是一门外语思考，更有利于做出正确决策。这大概是因为我们使用外语毕竟隔着一层，不善于表达短期情绪。这也是一种旁观者思维。如果这样还不能做出最终决定，那我们还有第三个办法。
第三招：考虑价值观前面两个办法都是用理智战胜情感，让自己尽可能客观地分析利弊。但是任何分析都是有限的，到最后可能还是面临一个利益计算已经无法判断优劣的局面。就比如咱们开头说的这个当公务员还是去一线城市闯荡的问题，最后就有可能是一个两难选择，事实上有的人当公务员当得很好，有的人出去也闯荡得很好。这个时候，就得看个人的“价值观”是什么了。这里所谓的价值观，就是你设定的“优先级”（priority）是什么样的，说白了就是你认为什么重要，什么不重要。作为一个企业，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾——
如果让消费者满意最重要，那就少赚点钱多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就干脆像美联航一样，为了给自己员工让座可以把乘客直接拉下飞机。企业家事先把这个价值观跟员工说好，员工遇到两难选择就知道怎么决策。所以，价值观不是一句空话。不过希斯兄弟说，一般人做事往往做着做着就忘了自己的优先级，有时候随波逐流，最好时不时反省一下核心价值观。
由此得到1. 把兼听则明程序化，并且要求给出具体的反对理由；2. 克服短期情绪，尽量从远距离考虑问题；3. 如果利益计算已经无法让你判断优劣，那就想想自己的核心价值观是什么。https://piccdn.luojilab.com/store-pc/image/201611/1479810086527.jpg@383w_155h_2e_1an.src.webp
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决策不仅是选择。
决策的另一项重要功能是——“去疑”。好的决策，不是万般无奈，而是信心满满。决策最终起作用的方式，不仅是做对了选择，更有可能是——选择本身未必对，但是因为坚信它对，所以，就对。https://piccdn.luojilab.com/store-pc/image/201704/1493277318523.jpg@383w_181h_2e_1an.src.webp
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