|
内部资源市场化，大家都是二老板 每个销售员都将成立自己的独立子公司，有自己独立的企业名，独立的网站，与一名阀门工程师和一名网站工程师组成小组。底薪相当于母公司为子公司注资。所有的每个小组更高的自治权，定价权、采购权全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。 对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。 对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。 产品小组若是觉得之前对应的阀门工程师不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。 总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的定价、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了母公司组织架构的三级管理。
以上制度是支持甚至鼓励飞单的 在以上制度下，母公司如何确保能从每笔飞单中获得利益？ | 
[复制链接]
发表于 2014-11-11 17:45