如何降低创业失败的机率？

豆小豆

创业是九死一生的事情，无论是技术行业还是别的行业都是如此。在我们这个行业，我们要为那些创业的努力尝试鼓掌，因为我们知道今天的失败能为明天的成功带来经验：我们还知道，哪怕我们当中大都经历过初创企业的成败，但看东西也总有走眼的时候：“这个永远都不会有用的（就像很多说过 Uber 一样）”，“这个东西不赚钱的（就像很多人说过 Whatsapp 或 Dropbox 那样）”，但总有人会做出我们认为永远都不可能的事情。
尝试不靠谱的新东西，或者甚至用（极具品质和创新性的）新办法尝试别人做过的事情正是技术初创企业的动力。

但是我还是止不住在想有很多可预见的失败都是因为缺乏基本的规划。要想做出成功的公司，你最终还是要有 “收入” 这个东西：这个东西别人不会交给你，你得自己挣。然后还要有 “毛利”，这个东西代表的是你收入的品质。替航空公司卖一张 500 美元的机票然后拿到 5 美元提成（1%毛利率）跟卖掉自己的一款 500 美元的软件（毛利大于 90%）是不一样的。

这些都是初创企业经济学最基本的东西—在若干领域实现正的毛利率是取得成功很低的门槛，扣减营销成本后应该还有钱赚，这些东西我不希望再强调了。

但是今天我想讲的是如何降低创业失败的几率。当然，听了你可能还会失败，但至少因为错误的原因而失败的机率会低一些。这些建议大都可以归结为在开公司前或者融资前应该先进行基本规划。从很多方面来说，由于现在开公司的成本已经如此之低，并且融资也相对容易，以至于我们这个行业懒得进行基本规划了。

VC 开出支票前反复琢磨的问题也应该是你自己要好好考虑的。

1、市场规模
定位小规模市场也没问题，你也许还可以做出一个对你个人来说特别有价值的利基业务。但 VC 大不大可能资助这类业务。所以如果你追逐的是一个利基市场想融一笔小钱的话，要注意把你的成本压得很低，尽快实现现金流为正。经营亏损很大或者试图通过回收期很长的付费营销活动快速打开市场就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要风险资本。

如果你的目标是建设一家可扩张的初创企业，你要关注大笔开支花在了什么地方，或者将要花在什么地方。这一点我喜欢用 MakeSpace 来举例。MakeSpace 提供的是个人实物的仓储。就是说帮把你把暂时不用的东西存放起来，等你要用时再送到府上。他们会把你的东西拍成照片，然后用一个 app 展示给你看。好吧我们先从最基本的开始。美国市场超过 250 亿美元，欧洲也有同样的规模。亚洲小一点但是随着大都市环境下的财富增长发展迅速。

所以当 Sam Rosen 告诉我要用一个价格更低廉且服务更好的产品颠覆个人仓储时，我被吸引住了。

你有 100 万种办法来调研你的市场规模，同时你大概还得基本测算一下这个市场有多少是你可以获取的。我们这个行业把这成为TAM（总目标市场），计算 TAM 的方法你 Google 一下就能找到。

我直接说好了。如果你连自己的市场会是什么样都没有考虑的话，那你不仅是懒而且根本好没有准备好创业。如果你打算做一个旅游策划网站，你的基础调研应该包括：

大家花在旅游书 / 指南上面的钱有多少？
TripAdvisor 的广告收入有多少？别的提供商又赚了多少？
该行业的广告 CPM（千人成本）是多少（我要不要支持广告？）？
因为我的推荐或者从我这预订航空公司、酒店或活动公司会付给我多少钱？
为了获得并维持流量来支撑这些业务我需要投入多少钱？

回答上述问题以及进行其他一些基础规划可以告诉你庞大的旅游市场价值在哪里，谁正在服务这个市场，你也会发现自己进入这个市场有没有可能创造一个大的商机。许多初创企业却不做这些功课，相反，他们只是推出了朋友同事一开始都很喜欢的 “很酷” 的产品，但是收入或者利润并不高，当然也没有办法支撑相应的成本结构。

要么你就得找到办法在市场服务欠佳的领域赚到不成比例的钱（就像 Airbnb 一样），然后建设出一家庞大的公司。但是不进行基础调研是行不通的。同样地，在还没有理解其 SEO 优势以及击败对手所需的开销的前提下就想打败 TripAdvisor 是非常幼稚的。

2、市场结构
市场规模是重要的，但同时市场结构也一样重要。你要进入的市场（比如说音乐）是由控制了分销渠道的寡头把持的吗？还是说这个市场是 “碎片化” 的、没有一个人能控制得了的？这两个市场你都可以进入，但你的策略必须很不一样，我可以告诉你的是，碎片化市场更容易颠覆一些。

个个都说 Salesforce.com 控制了 CRM 市场，我告诉你，他们的市场份额还不到 20%。从某种程度上来说，CRM 实际上是相当碎片化的市场，但要想进入这个市场你得想出在价值链上什么地方还没有被 Salesforce 或者微软 Dynamics 统治的。

如果你看一下前面旅游业的结构—当然我们都知道酒店业是碎片化的，航空业是整合的。那如果你要为这两者中的一个开发前端的预订架构的话，可能替酒店业做要比替航空业做更赚钱。在航空业如果有两三家重要的公司不带你玩的话你就很难做出有价值的用户体验（注：比如说去哪儿在去年最后一天遭多家航空公司封杀就是例子）。要想成功你还得想办法把 Kayak 之类有品牌影响和技术资产的对手拉下马。但是 Airbnb 不是这种玩法，它的成功在于为疲于付太多钱给酒店的旅游者释放了一个全新的存货市场，同时为想要赚点外快以实现收支相抵的一批人提供了机会。

如果你看看前面提到过的仓储市场，你会发现最大的玩家 Public Storage 尽管销售收入大概有 24 亿美元，但是掌握的市场份额还不到 10%。实际上前 5 名加起来也还不到 25%。仓储被认为是 “高度碎片化” 的市场，这意味着新的进入者获得发展势头会更容易些，如果产品 / 服务 / 体验设计得当的话。

这一点正是 MakeSpace 在核心市场发展迅速的原因：纽约、芝加哥、华盛顿特区，在这些地方他们都可以上门收货，你根本就不用过去看，而且他们给出的价格还比既有者的更低，因为他们是集中放置的，所以基础设施成本更低。Sam 甚至在决定开发 1.0 版的软件和我们在他推出产品后决定投钱之前就已经做过这些分析。

推向市场 1年 之后，MakeSpace 一直在迅速增长，我们最大的问题是 CAC（客户获取成本）而不是回收期（什么时候能把营销投入回收）和 LTV（客户终身价值）。那些指标也是好的，但我们考虑的是产品扩张之后他们的表现会好比过去多少。我们首先选择了华盛顿特区作为第一个推广的新市场，结果 ARPU（每客户月平均收入）增长了 300%以上，然后我们调低了 CAC（因为网站浏览量和客户转化率都上升了）并相应缩短了回收期。

嘣！伟大的企业就是这么做出来的。我们提前做了功课。我们首先在市场测试了产品的一个简化版，为的是在大量融资前验证产品 / 市场匹配情况，我们开发软件来处理司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处理等 “普通事情” 的复杂性，我们还扩大产品来测试扩张后我们的转化率会不会变得更好。

我们的软件还让我们可以提供：更好的拣货时间窗口、“上载员工” 更好的利用率并且推出新的产品和服务（因为还在开发阶段这里不便透露）。

如果你开了公司正在开发产品然后进入孵化器或者准备天使 / 种子轮融资却没有考虑过市场规模和市场结构的问题的话，我只有一个问题要问：为什么？

3、既有者的优势和劣势
好了，现在你应该知道你的行业的市场规模和市场结构了。你应该了解价值链的每一部分价值被谁把持了。但是你也应该理解既有者的优势和劣势以及对方对你的成功会作何反应。

比方说，在一个你打算分销机票的行业里面，你需要思考他们什么地方会对你施加影响，什么地方影响不了你。你的公司刚开始的时候既有者的反应一般都是不予理会，因为你太小了太没有分量了。不过一旦看到你发展，他们就会提高对你的兴致，可能会分析你的商业模式和潜在影响。如果你开始大获成功的话他们一定会做出反应的。

4、微观经济
聪明的投资者会考虑很多所谓的 “单元经济”（unit economics，服务单个客户的经济学）方面的事情。我们需要对那位客户进行营销，让他们意识到我们产品或者服务的存在。这种营销可以通过 PR 或者 SEO 或者影响者传播或者其他形式的 “无报酬” 营销。但最终这些都是有成本的—只是隐性而已。公关需要占用你的团队的时间和精力，让他们做不了别的事情，所以这是有成本的。SEO 不会凭空生效—这需要有内容策略，导入链接、相关性、关键字策略等。影响者帮你 1、2 次没问题，但最终天下没有免费的午餐。

你可能会做付费营销：SEM、社交媒体广告、横幅广告、邮件列表等。无论你怎么考虑获取用户及 / 或客户都不是免费的。那么你就得理解用户的经济效益。只是节省了更多的时间吗？还是效率？能更省钱吗？省多少？为什么？你要收多少钱？用户会付钱吗？有第三方愿意付费吗（广告主、数据公司）？如果是第三方广告：现在他们给出的 CPM 是多少，你需要的最低流量是多少，你是直销还是通过广告代理？你会提供优质广告还是冗余广告？

然后你还得理解这些人给类似产品和服务付费的情况。这些东西你编不出来的。如果你想做送外卖，你得知道是消费者付钱还是商家付钱，原因是什么。你需要理解他们有什么样的替代方案，这些又会对他们的开支造成什么样的影响。如果你希望让他们每个月都订购你的 “盒装咖啡”—你的定价是比星巴克或者雀巢贵还是便宜？这样的购买是替代性的还是补充性的？

不管你在哪个市场竞争，有一个东西是大家都要抢的，那就是 “钱包份额”，在大部分市场里，这个东西都是有限制的（除非你卖的是高端奢侈品）。

竞争
如果你希望成功，你需要研究竞争对手。你不大可能进入到一个还没有其他人在的市场（注：当然你要有这样的追求，这就是 Peter Thiel 所谓的要做从 0 到 1）。你要老老实实回答自己一个问题：跟市场现有的竞争对手相比，你的产品或服务呢个比别人好多少？你要有打入市场的楔子，你更比别人便宜，比别人多提供功能，易用性更好，或者定位服务不周的人群（比如 Walker & Co 针对特别人群的剃须刀），或者哪怕产品水平一样但你把销售和营销做得比对手更好也行。但是不研究这个市场里面别人是怎么干是不行的。

如果你用别人的钱、把原来有工作的人挖过来做了 18 个月的产品开发之后你才想到要对市场竞争对手进行研究的话，我就想问问你为什么了。你的时间有限。做了一年半载才想到要找对手的劣势对我来说简直是疯了。但是很多被天使投资人宠坏的首次创业者就是这么干的。投资人有时候搏的是更多的选项，搏对一个就能把本赚回来了，所以他们不会问那么多苛刻的问题。但是你得问，因为你没有他们那么多的选项。

历史
最后，研究你的历史。如果你希望开公司跟烂番茄竞争的话，你得研究为什么他们会成功，另外 20 家想把烂番茄拉下马的公司身上又发生了什么。你以为还没有人试过做出更好的 IMDB？我见过 10 次这样的尝试了。想干掉 Evite？为什么你之前有那么多人都失败了？TripAdvisor？是，我们都知道它不完美。但这个竞争对手很凶残，之前已经有很多公司成为它的刀下鬼了。

每个市场都有这样的公司，不是说只有你想到。但他们的失败并不意味着你不会成功。但是如果你不问问 “那儿出了什么问题”，“我们可以从中学到什么东西” 的话，那你就相当于放弃了自己最大的优势：站在前人的肩膀上的能力。

结论
计划。思考。行动。测试。验证数据。坚定地验证占领有利位置。了解你规划好的差异化资源，一边学习一边调整。多吸取其他创始人失败的教训。但也要知道他们告诉你的答案角度既不是完美的，也会带有叙述上的偏见。正确的答案也许是：“我们应该招更多的人，更快地融更多的钱，要么迅速获得成功，要么早点知道错在什么地方，然后转向下一家公司。” 不过答案也可能是：“我们选错了市场，我们不理解价值驱动因素是什么，我们没有做好足够的规划，我们做的只是自己认为很酷但得不到市场承认的东西。”