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公司 去年我在创业营上了一年的学，今年是我们CEO脱不花接着去第五期创业营上学，我们这么忙，为啥还要去上学呢？记得去年我们开学那天，李善友教授上来就说，把你们这帮人搞得到一起，我的工作百分之九十九都结束了啊，剩下的就是你们自己产生化学反应了。所以你看，在公司之外，创业者还要参加一个非正式组织，互相开眼界、交朋友、找资源，可能是未来创业者的标配啊，这可不是什么拉帮结派，这是新的商业环境决定的。现在的公司越来越是一个给人负能的平台，那作为创业者首要的责任就是要让公司内部同事有资源可用啊，而不是管制大家啊。所以脱不花给自己提出一个定位，说自己不是119式的CEO，去救火的，而是一个114式的CEO，就是一个资源的查号台啊。
今天您往下拖，给你看脱不花写的一篇文章，和她们班现在同学的名单。公司。
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关于创新，大多数努力都是错的 脱不花
《皇帝的新装》，编出这故事有几百年了吧？
几百年来，大伙儿的目光都集中在那个光屁股皇帝身上。可是你们有没有考虑过那个讲真话的孩子的感受？ 在人群中，把真相一嗓子喊出来，就算是孩子，也需要洞察、勇气和一个犯二的机会。 我参加李善友教授混沌创业营的面试，要求回答关于创新的问题——嗯，机会来了。我就喊这句—— 关于创新的大多数努力都是错的！
关于创新的第 1 个错误 — 以终为始 —
设立目标，拆解目标，诉诸行动，加强控制，事后检讨——我花了前 15 年的职业生涯来培养这种“以终为始”的思维方式。
但是在罗辑思维创业期间，我花了 15 个月才戒断这样一种对创新绝对有害的能力。
这就相当于“我最终要赚 1 个亿美元，好，让我们开始吧！”
嗯，你有了目标。然并卵。
“以终为始”的思维方式之所以会害了创新，是因为这里面有一个非常滑稽的假设——“我知道我要什么结果”。而创新恰恰是一种未知的化学反应，没人知道最终会是什么。
◇ 罗辑思维也犯过这样的错误。 2015 年，我们确定了要做电商。目标既定。 手段呢？提高选品的效率。 实施呢？我们决定推出一个名为“造物家下午茶”的活动。每周举行选品会议，开放报名，定向邀请。因为这样的漏斗模型毫无疑问应该是效率最高的。
结果，我们立即陷入了大海捞针的境地，每周都要从几千份报名邮件中筛选掉 99% 的不靠谱项目。邀请来参加选品活动的公司中，因为种种原因根本不具备合作条件的，又占了绝大多数。 很快，我们发现这件事难以为继。 因为“以终为始”，所以我们陷入了一种效率规则之中。
◇ 其实，对于罗辑思维来说，比效率更重要的，是选准每一个与众不同的好商品，让每一次卖货本身都能够促进品牌的势能。
因此，我们立即停掉了这种貌似有效率的操作方式，回归到人，授权每一位买手去靠人际关系寻访、辅导每一家目标供应商。从接触到供货，一个目标供应商可能最长要走 9 个月，但是，目前罗辑思维最受欢迎的这些产品，就是这么一天天磨出来的。 一年积累下来，这种一个一个死磕、一天一天磨合的方式反而是最有效的。因为磨合的不仅仅是双方的配合，更磨出了我们买手的选品能力。
也有不能合作的公司质问我：你们难道居然以一个“小孩儿”的判断为标准么？我的回答：是的，信任每一个具体的人，让公司能力在人身上长出来，这就是我们的标准。 创新不是目的，而是结果。
关于创新的第 2 个错误 — 初心不改 —
“回到初心”——放在任何大师的莲座前，这都是一句正确的话吧？
很抱歉，会这么说的人，大概就是质问马云“你不是说你不做游戏么？”“你不是说你不做物流么？”的人。
创业者要有一种没皮没脸的实用主义精神。
当年的初心，是在当年的眼界和能力平台上形成的。当眼界、能力、资源这些变量发生了变化，凭啥我不能改？ 啥叫职业经理人？他们多少都会抱怨老板：丫一会儿一个主意，变得太快！ 啥叫创业者？就是能够“一会儿一个主意”，并且能够把这种变化消化掉的人。 ◇ 再举一个罗辑思维自己的例子。 我曾经单独问过罗胖：你做罗辑思维的初心到底是什么？
罗胖老老实实地回答：我就是想提高我个人出去讲课的课酬。但是，当第一次招募会员成功之后，我突然意识到，这事儿，可能比我想的大的多。我得负起更多责任了。
以前的罗胖，为了演讲费而创业。现在的罗胖，几乎谢绝一切商业演讲。环境变了，眼界也变了。再回到当时的初心，已然找不到力量。 我能说实话吗？ 这一代创业者的初心，大多是挣钱。 那些高远的东西，反倒是征途中某个瞬间被命运赐予的恩宠。
关于创新的第 3 个错误 —举全公司之力—
关于创新这件事，参与的人往往不是太少了，而是太多了。 我经常想问那些“举全公司之力”的创新者：你到底是想干活？还是想起哄？ 动不动就“举全公司之力”的创业者挺可耻的，因为这是把创业者自身的责任推诿给团队。 为啥你的股权最多？因为你得负责创新啊！ 除此之外，还有三个原因决定了为啥全公司之力不能随便“举”： ◇ 1. 巨大风险 公司资源永远有限。举到了这事儿就会荒废那事儿。
一个真正具有价值稀缺性的事情应该有能力吸引资源，而不是依赖输血。 这也是我们公司评估一个新点子是不是“伪创新”的金线——这件事本身能不能创造资源增量——如果你做对了，全世界都会来帮助你。
罗辑思维在 2015 年 9 月底宣布要做 20 年跨年演讲。我们的团队没有大型活动经验、没有预算的概念、没有获得任何赞助、当时甚至场地报批都还是未知数。 但是，一周以后，我们已经知道，这件事，必成。因为很多完全想不到的人突然现身，给予我们各种各样的支持。一直到 2015 年 12 月 25 日之前，我们负责这个项目的小分队一共只有 4 个半人。 所以有效的创新方式就是特区模式：创立一个五脏俱全的突击队，让它野蛮生长。 ◇ 2. 力不到，不为财 创新的实现需要能力基本面。 所谓“基本面”，就是一家公司的底盘，像地主老财的粮仓一样，一点点积累。 对于罗辑思维而言，基本面就是作为一家知识电商的运营能力：从知识服务的角度选品、制定策略，到日复一日的消化处理订单、更快的速度发货、更精准的管理库存、更好的提供客户服务，到更精细的完成核算，更好地管理现金流。甚至连如何更有效、更低成本的办理退款，都是基本面的能力。
基本面需要的不是创新，而是持续优化，是靠一遍遍的重复跑出来的能力。 所以，很多人问我怎么到罗辑思维亮相？我都会告诉他们，想到罗辑思维做广告，多少钱也没门，但是，如果能来卖点啥，咱们立即可以谈，我不仅不收广告费，我还付你货款呢。 再比如，在我生孩子之前进行的“生娃赌局”，发心只是团队真的想给我一个最大最大的祝福，但是我们的思维方式依然是“能不能通过电商来搞？”结果大家都知道，我的女儿收到了 13 万人的“份子钱”，这真是一份巨大的祝福，同时，罗辑思维激活了 13 万个产生支付行为的用户。
公司中的大多数人，做的都应该是护住基本面的工作。 动不动就举全公司之力，会让人为了“政治正确”而去工作：好，这件事是老板强调的创新，所以我们都要把时间花在这件事上。 恰恰相反，公司应该追求一种大多数人根本不需要去判断这是不是创新的境界，把所有的事情都当做基本面去维护、去建设，这个公司的能力才会逐渐获得一种加速度。 ◇ 3. 创新成本 创新成本不是指那些投入在创新本身上的资源，而是为了推行创新而产生的一系列执行成本——
为了分配资源而必须进行的沟通，为了监督资源分配必须进行的管理等等。
要搞创新的人越多，沟通成本和制度成本就会越高，而这些成本与创新本身早就没什么关系。
所以，回顾创业史上那些著名的创新公司，无一例外，都是因为公司中有一个创新的“暴君”。
少废话，听他的，成本低。
因此，关于创新这件事，最佳状态应该是创业者舍命ALL IN，而全公司之力“不举”。
把话说得再重一点吧：一个号召全员创新的创始人是可耻的。
◇ 一个公司的能力是从一场场的战役中打出来的，而不是从一个伟大的战略中构想出来的。
· 创新，是这些能力的副产品。
· 创新，是长期枯寂攀登之后的登临远眺。
· 创新，是春种夏耘之后必然结出的果实。
所以，那些传说中关于创新的努力——
· 设立特区是对的，全体转型是错的；
· 野蛮生长是对的，目标先导是错的；
· 随资源应变是对的，执着于假设是错的；
· 创新必须有收入是对的，输血造数据是错的；
· 创始人ALL IN是对的，举全公司之力是错的。
◇ 以上，就是我为了申请混沌创业营第五期学员资格而完成的论述题。
我已经看到了我们班上的第一份同学名单。如下：
徐小平 真格基金创始合伙人 高 翔 高榕资本创始合伙人 蔡明泼 凯辉基金创始合伙人 庄辰超 去哪儿创始人
蒯佳祺 达达创始人 肖文杰 分期乐创始人 白 鸦 有赞创始人 李天田 罗辑思维联合创始人兼CEO 俞 熔 美年大健康创始人 高禄峰 Ninebot创始人 贾 伟 洛可可设计创始人 王 宁 Keep创始人 王凯歆 神奇百货创始人
（为什么选中这13位？戳此看李善友教授问答）
所幸，大门依然洞开。 期待在开学典礼上，看到更多的牛逼创业者。等你。 
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发表于 2016-2-3 09:11